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Caso: Satoru Iwata

“Debemos crear una respuesta emocional para poder triunfar. Risas… miedo… goce… rabia… afección… sorpresa… y, sobre todo, orgullo de logro”.

Satoru Iwata

Iwata fue conocido por sus ideas poco convencionales y por cambiar el mundo de los videojuegos, los medios lo consideraban la personificación de Nintendo: alegre, extravagante, bromista y divertido. Su enfoque práctico para los negocios le ganó la admiración y el respeto por parte de los desarrolladores y de los jugadores; fue galardonado a título póstumo y por unanimidad con el Premio a la Trayectoria en los Premios Golden Joystick de 2015 por su influencia en la industria del videojuego, también a título póstumo, se le otorgó el Premio a la Trayectoria de la Academy of Interactive Arts & Sciences de 2016.

Se puede asumir que, dentro de las características de liderazgo de Iwata, se encuentra el reconocimiento al desempeño de sus colaboradores. José Peiró determina que el desempeño en el trabajo de los miembros de una organización está directamente vinculado al funcionamiento de dicha organización y varía de un trabajador a otro. Es importante tomar en consideración la magnitud de esas diferencias y las implicaciones que de ellas puede derivarse.

Si bien Iwata colaboró y lideró en algunos de los proyectos más exitosos de Nintendo, fue muy marcado el momento de prueba después del rotundo fracaso de la consola Wii U. Éste comenzó a ser presionado por los inversionistas de la compañía para que hiciera recorte de personal y así poder ahorrar dinero, sin embargo. Consideró que esta medida afectaría la moral de los trabajadores, pues el miedo a ser despedidos por lo que no hubo ningún despido a cargo de la disminución de su sueldo personal.

Refiriendo a la definición de Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), el desempeño se refiere a la contribución de los miembros a las metas de la organización. Es por ello por lo que la decisión de Iwata hace todo el sentido. Si bien la retribución no fue directamente mediante un incentivo económico sí garantizó el reconocimiento de su esfuerzo mediante el mantenimiento de su posición.

A esta conducta que benefició o que tuvo la intención de beneficiar a la organización, que es espontánea y que va más allá de las expectativas de rol existente, José Peiró la denomina: conducta extra-rol. Algunas de sus características son:

• Voluntarias, no obligatorias
• Son intencionales
• Positivas: El propósito es de beneficio.
• Desinteresadas: No se busca el beneficio propio en principio.

Tal vez sin saberlo, Iwata propicia lo que Schorman y Scheider (1988) llamaron como condiciones ideales de trabajo, en dos tipos:

• Individuales: Habilidades y motivación
• Ambientales: Características de la tarea, características de la organización, prácticas y procedimientos y, finalmente, clima y cultura organizacional.