¿Cómo transformar a un grupo de personas en un equipo de trabajo?

Gestión de Equipos

Según Martha Alles (2002), una gurú en el desarrollo por competencias, una competencia es una característica subyacente del individuo que está relacionada a un estándar de efectividad en una tarea o situación.

Al ser una característica subyacente no puede ser detectada a simple vista, el medio para detectar si una persona posee o no cierta competencia es a través de sus comportamientos observables. Por ejemplo, una persona que te ve a los ojos y te saluda de manera firme, demuestra que tiene comportamientos que evidencian la característica intangible “seguridad” o una persona que utiliza una agenda de manera regular tiene un comportamiento observable que nos demuestra un grado de desarrollo en la competencia “organización”.  Así que, en cada característica subyacente o intangible del ser humano podemos enlistar una serie de comportamientos observables que nos sirvan de pauta para detectar si una persona es o no competente en algún ámbito en específico.

La competencia “Gestión de equipos” se define como: “La capacidad de compartir efectiva y oportunamente conocimientos y experiencias que contribuyan de manera efectiva al trabajo que se realiza conjuntamente con otras personas. Manejar de manera eficiente las emociones, desacuerdos y conflictos derivados de las relaciones de trabajo. Escuchar activamente y establecer diálogos eficaces para facilitar la interacción y el logro de metas, generando reflexión, acción y compromiso.” (Alles, 2002)

Y los comportamientos observables que nos señalan el nivel de dominio que tiene una persona de esta competencia son:

  • Construye relaciones de trabajo basadas en la confianza y el respeto.
  • Muestra apertura y respeto al escuchar cualquier punto de vista, aun cuando este sea diferente al propio, para poder alcanzar beneficios mutuos.
  • Demuestra con acciones su compromiso con el logro de los resultados acordados en el equipo.
  • Promueve la participación de todos los miembros del equipo en un entorno de contribución e iniciativa.
  • Construye un ambiente de confianza que facilite la colaboración y promueva el cumplimiento de metas comunes.

El desarrollo de estos comportamientos y de la competencia “gestión de equipos”, es alcanzable a través de los programas de desarrollo que METTA ha diseñado para las organizaciones.

¿Cómo podemos definir un equipo?

Un equipo es un grupo de personas que se han comprometido a lograr objetivos comunes, que juntos trabajan bien y producen resultados de alta calidad.

¿Por qué “grupo” y “equipo” no son lo mismo?

Un grupo se convierte en equipo sólo si desarrolla el sentimiento de responsabilidad colectiva por los resultados. El espacio para este desarrollo surge de la confianza mutua entre sus integrantes. La confianza se nutre en los compromisos que éstos asumen y cumplen.

Características de un equipo

  • Metas: Guía las actividades de un equipo hacia el cumplimiento de determinados objetivos, que son su razón de ser.
  • Normas: Los equipos generalmente establecen normas o reglas de comportamiento para regular la interacción entre sus integrantes (por ejemplo, puntualidad, uso de la palabra, etc.).
  • Roles: Diferentes personas del grupo pueden desempeñar diversos roles, de acuerdo con las responsabilidades asignadas a cada uno (por ejemplo: Líder, coordinador, colaborador, asistente).
  • Recursos: Un equipo tiene a su disposición diversos recursos que le facilitan el cumplimiento de su tarea, tales como tiempo, recursos materiales, financieros y, sobre todo, el capital humano, constituido por la suma de sus integrantes, que incluye el recurso emocional.

Necesidades grupales

William Schutz (1958), psicólogo reconocido como uno de los máximos expertos en el estudio de los equipos de trabajo, propone que tres dimensiones de las relaciones interpersonales resultan suficientes para explicar la mayoría de las interacciones entre los seres humanos: inclusión, control y afecto:

  • INCLUSIÓN: La primera dimensión se refiere a la necesidad de ser reconocidos como interlocutores válidos en una conversación. Se basa en la sensación psicológica de que estamos “adentro” y no “afuera” de un grupo.
  • CONTROL: Esta dimensión tiene que ver con la necesidad de sentir que tenemos control de nuestras relaciones con otros. Se fundamenta en el sentir que estamos “arriba” y no “abajo” de los grupos a los que pertenecemos.
  • AFECTO: La tercera dimensión se basa en el deseo psicológico que tenemos los seres humanos de ser amados por otros. Tiene que ver con la necesidad de sentir que estamos emocionalmente “cerca”, más que “lejos” de otras personas.

Todos los seres humanos, de una forma u otra, funcionamos en dichas dimensiones.

Etapas de desarrollo de un equipo de trabajo

Los estudiosos del funcionamiento de los grupos han encontrado que éstos se caracterizan por las siguientes cuatro etapas a lo largo de su ciclo de existencia: encuentro, confrontación, cooperación y madurez.

Etapa 1: Encuentro

Es la etapa inicial en la formación de un equipo de trabajo.  En este periodo los integrantes se muestran amables y reservados, pues aún no se conocen lo suficientemente bien. Tampoco se han desarrollado pautas ni hábitos comunes.

En este despertar del equipo, los integrantes van descubriendo paulatinamente qué tipo de cosas funcionan o no entre ese grupo particular de personas. Por ejemplo, una persona muy bromista se abstendrá de contar chistes hasta asegurarse de que los demás no lo censurarán o criticarán por ello. En esta etapa también se establecen las reglas básicas de funcionamiento del equipo, tanto las implícitas como las explícitas.

Etapa 2: Confrontación

En esta segunda etapa de un proceso grupal, al conocerse mejor las ideas y posiciones particulares de cada uno de los integrantes, debido a la competencia entre los mismos se crean divisiones dentro del equipo y se generan conflictos por el choque de personalidades individuales o entre los “grupitos” que conforman el equipo. Nadie quiere ceder pues esto implicaría mostrar “debilidad”.  Por ello la comunicación es deficiente, ya que existe poca disposición para escuchar y algunos se resisten a decir lo que realmente piensan.

Etapa 3: Cooperación

En esta etapa, los “grupitos” dentro del equipo empiezan a trabajar en conjunto y se acuerdan las “reglas del juego”.  Prevalece un espíritu de cooperación, así como la expresión respetuosa y sincera de opiniones. La gente empieza a escuchar, en vez de estarse cuestionando unos a otros.

Asimismo, se desarrollan en el grupo procedimientos formales para hacer las cosas. En el ámbito humano, las relaciones personales son satisfactorias y enmarcadas en el respeto mutuo. Gracias a todo esto, se favorece la creatividad, la flexibilidad y, por tanto, la efectividad del equipo.

Etapa 4: Madurez

La etapa culminante de un equipo es cuando se desarrolla un clima de confianza para decir las cosas en forma constructiva, pues los integrantes del equipo se apoyan unos a otros. El equipo se concentra en la resolución efectiva de tareas y los integrantes disfrutan hacer cosas juntos. Se conocen y distinguen con claridad los roles y se reparten equitativamente las responsabilidades entre los integrantes.

Sinergia

Podemos entender por sinergia a la capacidad de las personas para obtener resultados superiores mediante la colaboración conjunta y no a través de acciones separadas.

Los grupos de trabajo deben llevar a la práctica las tres acciones siguientes para lograr la sinergia:

  • 1. Evitar discutir sobre quién tiene la razón y quién no y procurar llegar a un acuerdo común. Cuando cada integrante del equipo se obstina en que su punto de vista es el correcto, no se llega a nada.
  • 2. El sostener diferentes puntos de vista sobre un tema debe ser visto como una fortaleza y no como una debilidad del grupo. En un equipo sinérgico, gracias a la interpretación diferente de cada integrante sobre las metas y proceso, es posible llegar a un entendimiento común.
  • 3. Los grupos llegan a mejores acuerdos cuando los individuos están dispuestos a escuchar y ser escuchados, de tal forma que todos se sientan incluidos. Sólo cuando los integrantes se escuchan unos a otros, se abre la posibilidad de desplazarse todos juntos hacia el cumplimiento de metas y objetivos.

El desarrollo y la gestión de los equipos de trabajo sin lugar a duda es una responsabilidad del líder, pues los equipos no maduran por si solos, tener un equipo de bajo o de alto desempeño dependerá de la capacidad de gestión que tenga su líder, pues el crear un contexto de colaboración, confianza, responsabilidad y compromiso por los resultados depende de las acciones y estrategias puntuales que implementa el líder para inspirar y unir a sus colaboradores hacia una visión compartida por el logro de resultados extraordinarios.

¿Te consideras un buen gestor de equipos?

Si quieres conocer más sobre nuestros programas para el desarrollo de competencias, no dudes en escribirnos.

Referencias:

Alles, M. A. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por competencias: El diccionario. Buenos Aires: Granica.

Schutz, W.C.  (1958). FIRO: A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior.  New York: Holt, Rinehart, & Winston.

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