Si bien el Juego de Calamar (Dong-hyuk, 2021) retrata una ficción por demás violenta, también nos deja algunas reflexiones que pudiéramos interpretar constructivamente para repensar cómo gestionamos el talento propio y de nuestras organizaciones:
Muy parecido al ritmo requerido para este juego, los planes de sucesión, incrementos y primeros ingresos a los puestos requieren aplicarse en el momento adecuado, no antes, ni después. Una contratación o crecimiento prematuro pondría en riesgo la estabilidad psicoemocional del colaborador, además de las repercusiones negativas en las funciones de la posición.
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El juego de las galletas | Adaptabilidad
No todos los puestos se comportan de la misma forma, pensar que los planes de on boarding o parrillas de remplazo pueden ser homologadas sería un grave error. Es claro que la naturaleza del mercado laboral y de los requerimientos de las posiciones varían dependiendo de su jerárquía y especialización, reconsiderar hacer “trajes a la medida” por área o nivel en sus planes de carrera.
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La cuerda | Cargas de trabajo
“Jalar parejo” es una frase cotidianamente ocupada al hablar de colaboración, sin embargo, faltaría profundizar en su significado. Generar una estrategia previa, determinar responsabilidades concretas, planear por fases, elegir perfiles adecuados; todo ello “juega”.
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Las canicas | Homologar procesos
Es común que la dinámica informal de las posiciones nos absorba, haciendo a un lado las metodologías establecidas por la organización. Cualquier gestor de talento debe de saber que la cultura se traga a la estrategia si es que no están alineadas; si no se proponen dinámicas “oficiales” de gestión líder-colaborador se van a dar, aunque no sean constructivas o éticas.
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El puente de cristal | Evolución
La estrategia “estrella” que fue un éxito en el pasado, no necesariamente lo seguirá siendo hoy. Aprendiendo con prueba y error, los procesos de gestión de talento se van “puliendo” evolucionando y adaptando sobre el tiempo. Este proceso debe ser propiciado por los mismos responsables, controlado en sus repercusiones y medido en su efectividad.
Según Martha Alles (2002), una gurú en el desarrollo por competencias, una
competencia es una característica subyacente del individuo que está relacionada
a un estándar de efectividad en una tarea o situación.
Al ser una característica subyacente no puede ser detectada a simple vista,
el medio para detectar si una persona posee o no cierta competencia es a través
de sus comportamientos observables. Por ejemplo, una persona que te ve a los
ojos y te saluda de manera firme, demuestra que tiene comportamientos que
evidencian la característica intangible “seguridad” o una persona que utiliza
una agenda de manera regular tiene un comportamiento observable que nos
demuestra un grado de desarrollo en la competencia “organización”. Así que, en cada característica subyacente o
intangible del ser humano podemos enlistar una serie de comportamientos
observables que nos sirvan de pauta para detectar si una persona es o no
competente en algún ámbito en específico.
La competencia “Gestión de equipos” se define como: “La capacidad de compartir efectiva y oportunamente conocimientos y experiencias que contribuyan de manera efectiva al trabajo que se realiza conjuntamente con otras personas. Manejar de manera eficiente las emociones, desacuerdos y conflictos derivados de las relaciones de trabajo. Escuchar activamente y establecer diálogos eficaces para facilitar la interacción y el logro de metas, generando reflexión, acción y compromiso.” (Alles, 2002)
Y los comportamientos observables que nos señalan el nivel de dominio que tiene una persona de esta competencia son:
Construye relaciones de trabajo basadas en la confianza y el respeto.
Muestra apertura y respeto al escuchar cualquier punto de vista, aun cuando este sea diferente al propio, para poder alcanzar beneficios mutuos.
Demuestra con acciones su compromiso con el logro de los resultados acordados en el equipo.
Promueve la participación de todos los miembros del equipo en un entorno de contribución e iniciativa.
Construye un ambiente de confianza que facilite la colaboración y promueva el cumplimiento de metas comunes.
El desarrollo de estos comportamientos y de la competencia “gestión de equipos”, es alcanzable a través de los programas de desarrollo que METTA ha diseñado para las organizaciones.
¿Cómo podemos definir un equipo?
Un equipo es un grupo de personas que se han comprometido a lograr objetivos comunes, que juntos trabajan bien y producen resultados de alta calidad.
¿Por qué “grupo” y “equipo” no son lo mismo?
Un grupo se convierte en equipo sólo si desarrolla el sentimiento de responsabilidad colectiva por los resultados. El espacio para este desarrollo surge de la confianza mutua entre sus integrantes. La confianza se nutre en los compromisos que éstos asumen y cumplen.
Características de un equipo
Metas: Guía las actividades de un equipo hacia el cumplimiento de determinados objetivos, que son su razón de ser.
Normas: Los equipos generalmente establecen normas o reglas de comportamiento para regular la interacción entre sus integrantes (por ejemplo, puntualidad, uso de la palabra, etc.).
Roles: Diferentes personas del grupo pueden desempeñar diversos roles, de acuerdo con las responsabilidades asignadas a cada uno (por ejemplo: Líder, coordinador, colaborador, asistente).
Recursos: Un equipo tiene a su disposición diversos recursos que le facilitan el cumplimiento de su tarea, tales como tiempo, recursos materiales, financieros y, sobre todo, el capital humano, constituido por la suma de sus integrantes, que incluye el recurso emocional.
Necesidades grupales
William
Schutz (1958), psicólogo reconocido como uno de los máximos expertos en el
estudio de los equipos de trabajo, propone que tres dimensiones de las
relaciones interpersonales resultan suficientes para explicar la mayoría de las
interacciones entre los seres humanos: inclusión,
control y afecto:
INCLUSIÓN: La primera dimensión se refiere a la necesidad de ser reconocidos como interlocutores válidos en una conversación. Se basa en la sensación psicológica de que estamos “adentro” y no “afuera” de un grupo.
CONTROL: Esta dimensión tiene que ver con la necesidad de sentir que tenemos control de nuestras relaciones con otros. Se fundamenta en el sentir que estamos “arriba” y no “abajo” de los grupos a los que pertenecemos.
AFECTO: La tercera dimensión se basa en el deseo psicológico que tenemos los seres humanos de ser amados por otros. Tiene que ver con la necesidad de sentir que estamos emocionalmente “cerca”, más que “lejos” de otras personas.
Todos los seres humanos, de una forma u otra, funcionamos en dichas
dimensiones.
Etapas de desarrollo de un equipo de trabajo
Los estudiosos del funcionamiento de los grupos han encontrado que éstos se
caracterizan por las siguientes cuatro etapas a lo largo de su ciclo de
existencia: encuentro, confrontación, cooperación y madurez.
Etapa 1: Encuentro
Es la etapa inicial en la formación de un equipo de trabajo. En este periodo los integrantes se muestran
amables y reservados, pues aún no se conocen lo suficientemente bien. Tampoco
se han desarrollado pautas ni hábitos comunes.
En este despertar del equipo, los integrantes van descubriendo
paulatinamente qué tipo de cosas funcionan o no entre ese grupo particular de
personas. Por ejemplo, una persona muy bromista se abstendrá de contar chistes
hasta asegurarse de que los demás no lo censurarán o criticarán por ello. En
esta etapa también se establecen las reglas básicas de funcionamiento del
equipo, tanto las implícitas como las explícitas.
Etapa 2: Confrontación
En esta segunda etapa de un proceso grupal, al conocerse mejor las ideas y
posiciones particulares de cada uno de los integrantes, debido a la competencia
entre los mismos se crean divisiones dentro del equipo y se generan conflictos
por el choque de personalidades individuales o entre los “grupitos” que
conforman el equipo. Nadie quiere ceder pues esto implicaría mostrar
“debilidad”. Por ello la comunicación es
deficiente, ya que existe poca disposición para escuchar y algunos se resisten
a decir lo que realmente piensan.
Etapa 3: Cooperación
En esta etapa, los “grupitos” dentro del equipo empiezan a trabajar en conjunto
y se acuerdan las “reglas del juego”.
Prevalece un espíritu de cooperación, así como la expresión respetuosa y
sincera de opiniones. La gente empieza a escuchar, en vez de estarse
cuestionando unos a otros.
Asimismo, se desarrollan en el grupo procedimientos formales para hacer las
cosas. En el ámbito humano, las relaciones personales son satisfactorias y
enmarcadas en el respeto mutuo. Gracias a todo esto, se favorece la
creatividad, la flexibilidad y, por tanto, la efectividad del equipo.
Etapa 4: Madurez
La etapa culminante de un equipo es cuando se desarrolla un clima de
confianza para decir las cosas en forma constructiva, pues los integrantes del
equipo se apoyan unos a otros. El equipo se concentra en la resolución efectiva
de tareas y los integrantes disfrutan hacer cosas juntos. Se conocen y
distinguen con claridad los roles y se reparten equitativamente las
responsabilidades entre los integrantes.
Sinergia
Podemos
entender por sinergia a la capacidad de las personas para obtener resultados
superiores mediante la colaboración conjunta y no a través de acciones
separadas.
Los grupos de trabajo deben llevar a la práctica las tres acciones siguientes para lograr la sinergia:
1. Evitar discutir sobre quién tiene la razón y quién no y procurar llegar a un acuerdo común. Cuando cada integrante del equipo se obstina en que su punto de vista es el correcto, no se llega a nada.
2. El sostener diferentes puntos de vista sobre un tema debe ser visto como una fortaleza y no como una debilidad del grupo. En un equipo sinérgico, gracias a la interpretación diferente de cada integrante sobre las metas y proceso, es posible llegar a un entendimiento común.
3. Los grupos llegan a mejores acuerdos cuando los individuos están dispuestos a escuchar y ser escuchados, de tal forma que todos se sientan incluidos. Sólo cuando los integrantes se escuchan unos a otros, se abre la posibilidad de desplazarse todos juntos hacia el cumplimiento de metas y objetivos.
El desarrollo y la gestión de los equipos de trabajo sin lugar a duda es una responsabilidad del líder, pues los equipos no maduran por si solos, tener un equipo de bajo o de alto desempeño dependerá de la capacidad de gestión que tenga su líder, pues el crear un contexto de colaboración, confianza, responsabilidad y compromiso por los resultados depende de las acciones y estrategias puntuales que implementa el líder para inspirar y unir a sus colaboradores hacia una visión compartida por el logro de resultados extraordinarios.
¿Te consideras un buen gestor de equipos?
Si quieres conocer más sobre nuestros programas para el desarrollo de competencias, no dudes en escribirnos.
Referencias:
Alles, M. A. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos, gestión
por competencias: El diccionario. Buenos
Aires: Granica.
Schutz, W.C. (1958). FIRO: A
Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. New York: Holt, Rinehart,
& Winston.
as reuniones o juntas son el método más común que los equipos tienen para compartir información, tomar decisiones y organizarse. Deberían ser espacios creativos e interesantes al igual que productivos, pero lo cierto es que muchas veces las juntas acaban siendo aburridas e improductivas, una pérdida total de tiempo…
¿Cuántas veces en tu trabajo has sentido estrés, incertidumbre, malestar o falta de claridad, necesitando un poco de dirección o ayuda de tu jefe directo? Esto es muy común en cualquier equipo de trabajo, la diferencia entre cómo se desenvuelva esta situación es la confianza o capacidad de entablar un momento de conexión con tu jefe para presentar las inquietudes, pero por extraño que parezca en gran número de organizaciones y equipos de trabajo conseguir ese momento es una tarea casi imposible.
Los jefes que con una agenda complicada van de un lugar a otro, de una llamada a otra y en el
inter con su teléfono dando seguimiento a asuntos pendientes o revisando sus correos
electrónicos y que además no promueven un tiempo y espacio adecuado para
conectar con los integrantes de su equipo de trabajo, hacen que resulte
inapropiado o imposible discutir asuntos complejos con ellos. Estos jefes a veces son incapaces de notar
las necesidades de comunicación de su equipo de trabajo.
A veces, incluso en “los tiempos muertos” compartidos no
sucede la presentación de inquietudes por parte de los empleados, si el jefe no
tiene la habilidad de estar realmente presente. Estar presente es un ejercicio
que va más allá de estar físicamente en el mismo espacio, si no se está intelectual y emocionalmente presente en ese momento
algunos empleados no encontrarán el momento adecuado para compartir inquietudes
que pueden estar comprometiendo su desempeño o los resultados deseados del
área.
Esta mecánica genera mucha ansiedad en los empleados, ansiedad que tiene un antídoto simple: una conversación cara a cara. Para los empleados esta falta de comunicación hace que el jefe se convierta en cómplice de su ansiedad y desgaste emocional, escalando su malestar de la ansiedad a la impotencia y al enojo.
Incluso el jefe puede estar esperando que sus empleados se acerquen o sientan la libertad de compartir estas inquietudes, hasta incluso molestarse por la falta de acercamiento y comunicación por parte de su equipo, sin darse cuenta de las barreras que existen. En esta mecánica, ambas partes se están volviendo locos sin ninguna razón. Pero para darse cuenta de ello, necesitan reconectarse y necesitan hacerlo en persona. Necesitan experimentar lo que yo llamo el momento humano: un auténtico encuentro psicológico que sólo puede ocurrir cuando dos personas comparten el mismo espacio físico. Le he puesto un nombre al momento humano porque creo que ha empezado a desaparecer de la vida moderna y siento que estamos a punto de descubrir el poder destructivo de su ausencia.
“El momento humano tiene dos pre-requisitos: la presencia física de las personas y su atención intelectual y emocional”
La presencia física sola no es suficiente, puedes trabajar hombro a hombro con alguien por seis horas y no tener un sólo momento humano. Y la atención sola tampoco es suficiente. Puedes prestarle atención a alguien en el teléfono, por ejemplo, pero de alguna manera a la conversación telefónica le falta el poder de los verdaderos momentos humanos. Los momentos humanos requieren energía. A menudo este es el motivo por el cual son evitados.
Un momento humano no tiene que ser emocionalmente
extenuante o revelador de cuestiones personales. De hecho, el momento humano puede ser rápido, ejecutivo, y breve. Una
conversación de cinco minutos puede constituir un momento humano significativo.
Para que funcione el momento humano Ud. debe dejar a un lado aquello que este haciendo, dejar el celular, desenchufarse de su computadora, dejar de hablar consigo mismo y focalizarse en la persona con quien está. Generalmente cuando usted lo hace, la otra persona sentirá la energía y responderá de la misma manera.
Juntos crearán rápidamente un “campo de fuerza” de un poder excepcional. Los efectos positivos de un momento humano pueden durar aún hasta después de que las personas involucradas se hayan despedido y alejado. Sin embargo, los beneficios de un momento humano no duran eternamente. Correr una carrera de 5 kilómetros el día lunes es fantástico, pero sólo si también corres el miércoles y el sábado. En otras palabras, debe tener momentos humanos regularmente para que tengan un impacto significativo en sus relaciones. Para la mayoría de la gente, no es difícil de lograr.
“La gente se siente sola, aislada, o confundida en el trabajo. La solución invariablemente implica rellenar sus vidas con momentos humanos”
El Momento Humano desaparece.
Los seres humanos son resistentes. Pueden lidiar con casi
todo, siempre y cuando no se encuentren demasiado aislados. Pero las personas
del mundo de los negocios sienten que mientras sube la marea de la
hiper-conexión electrónica, el panorama laboral, en ciertos aspectos, cambia
para mal.
Cuando los momentos humanos son pocos y espaciados, la hipersensibilidad, la desconfianza en uno mismo, incluso la agresividad, y la falta de cortesía pueden ser observadas en las mejores personas. Empleados productivos comenzarán a sentirse mal, lo cual los conducirán a trabajar por debajo de su capacidad o a pensar en buscar otro trabajo. La ironía es que esta clase de alienación en el lugar de trabajo no deriva de la falta de comunicación sino de un exceso de mala comunicación.
Los medios electrónicos son fríos y pueden abrir espacio a
grandes malentendidos por malas interpretaciones. El remedio no es librarse de
la electrónica sino recomponer el momento humano donde sea necesario.
La ausencia del momento humano en una escala organizacional puede causar un gran daño. Los trabajadores, lenta pero seguramente, van perdiendo el sentido de cohesión. Empieza con una persona, pero la desconfianza, la falta de respeto y la insatisfacción en el trabajo son contagiosas. Pronto habrá cinco o diez personas y luego serán mayoría. La cultura de la organización se vuelve poco amigable e intolerante. La gente buena se va y los que se quedan están descontentos. Poner a un lado las preocupaciones y comprometer la salud mental, no es bueno para las empresas, las situaciones pueden ser cada vez más corrosivas.
¿Cómo se pierde el momento humano? Los cambios tecnológicos hicieron que mucha interacción cara a cara sea innecesaria y así, el momento humano víctima de la «virtualidad» está desapareciendo en forma natural.
Tenemos la tecnología, por lo tanto, la usamos. En gran parte hace nuestras vidas mucho mejores. Podemos comunicarnos con gente cuando queremos y desde cualquier lugar. Pero los problemas que se generan cuando se pierde el momento humano no pueden ser ignorados. La gente necesita del contacto humano para sobrevivir. Lo necesitan para mantener la agilidad mental y el bienestar emocional.
Preocupación Tóxica
«El momento humano es reemplazado por estrés».
¿Qué ocurre con la psicología de la mente cuando el momento humano se desvanece o se debilita? El momento humano es reemplazado por estrés. Esto es así porque la comunicación electrónica desplaza muchas de las claves que típicamente mitigan la preocupación. Estas claves son: lenguaje corporal, tono de voz, y expresión facial.
No toda preocupación es mala, por supuesto. En los negocios,
la preocupación puede ser una gran herramienta. Es una voz interior alertándote
que el problema está en camino. La «preocupación buena» conduce a un
planeamiento constructivo y una acción correctiva; es esencial para tener éxito
en cualquier esfuerzo. La «preocupación tóxica» es absolutamente otra
cuestión. Es ansiedad que no tiene bases en la realidad. Inmoviliza al que la
sufre y lo lleva hacia la indecisión o la acción destructiva. Es como estar en
la oscuridad. Todos nos sentimos paranoicos en la oscuridad.
Imagine este ejercicio: Ud. está entrando en un callejón obscuro en la noche, todo su cuerpo responderá. Aún si Ud. conoce el callejón, probablemente sentirá los cabellos en la nuca erizarse un poco mientras se pregunta que peligro lo acecha.
“El momento humano es como una luz en el callejón oscuro”
El momento humano ilumina los rincones oscuros y disuelve sospechas y miedos. La preocupación tóxica es la consecuencia más grave de la falta de momentos humanos, pero más comunes son los pequeños malentendidos. Un mensaje de e-mail es malinterpretado; un mensaje de whatsapp es enviado a la persona equivocada; alguien se ofende porque no fue incluido en una lista de distribución. Este tipo de problemas pueden ser tolerados por la mayoría de la gente ocasionalmente. Pero mientras el número de los momentos humanos decrece, el número de pequeñas equivocaciones y malos entendidos suele crecer. Se van acumulando hasta que no hay nada de pequeño en ellos. La gente comienza a preguntarse si pueden confiar en sus organizaciones y, como siempre, comienzan a preguntarse sobre sus propias motivaciones, su desempeño y lo que valen.
El momento humano es un regulador: cuando se lo quitan, las personas son controladas por sus instintos primitivos. El cerebro necesita combustible: descanso y contacto humano. Esta es la razón por la cual, castigos como el exilio y confinamientos solitarios son tan dolorosos. Todo el café del mundo no puede hacer nada por el estado de pesadez mental que sienten muchas personas en trabajos donde no existen momentos humanos.
El antídoto es claro,buscar regularmente conversaciones reales con seres humanos reales. Y si eres un líder, facilitar estos momentos con tu equipo de trabajo de manera regular y sistematizada.
La tecnología ha creado un magnífico mundo nuevo, lleno de oportunidades. Todos estamos en deuda y nunca vamos a volver atrás. Pero no podemos avanzar exitosamente sin preservar el momento humano. El precio que pagamos por no hacerlo es demasiado alto, tanto para los individuos como para las organizaciones.
El momento humano provee el afecto y el sentido de pertenencia que necesitamos en nuestras vidas diarias; nos recompone, nos fortalece y nos completa.
Por suerte, siempre y cuando organicemos nuestras vidas apropiadamente, el momento humano debería ser fácil de preservar. Todo lo que debemos hacer es prestarle atención y hacer que ocurra. Y como líderes tomar el compromiso por que nuestros colaboradores siempre cuenten con un espacio donde ese momento humano pueda suceder.
Referencias:
Hallowell,
E. M. (1999). The human moment at work (pp. 1-8). Harvard Business Review.
Allworth,
J. (2012). Empathy: The most valuable thing they teach at HBS. Harvard
Business Review
